Oleh Simon Jonatan dan Ari Satriyo Wibowo
Launching adalah suatu kegiatan pemasaran yang paling memeras keringat, menekan pikiran dan menguras kantong. Persiapan launching saja akan mengakibatkan semua departemen di sebuah perusahaan. Praktis semua tim manajemen terlibat dalam kegiatan ini.
Gagasan produk bisa datang dari semua bagian tetapi pengembangan ada di tangan R&D. Regitrasi, purchasing, persiapan produksi, ada di bagian Operational Director, sedangkan Cost of Good Sold dan modal; ada di tangan bagian keuangan sementara pengadaan kerja oelh bagian personalia. Launching adalah proyek besar yang menentukan nasib perusahaan dan eksekusi dari segala persiapan launching ada di tangan Direktur Pemasaran atau Manajer Pemasaran. Dalam hal ini muncul semacam stigma orang pemasaran belum merasa sebagai pemasar sejati bila belum sukses melakukan launching produk baru.
Launching itu sendiri sebenarnya sederhana saja. Maka sungguh mengherankan bila riset Delloitte dan Touche pada 1998 menunjukkan bahwa 95 % produk baru mengalami kegagalan. Sementara, AC Nielsen dalam risetnya tahun 1999 di Eropa menunjukkan 90 % produk baru mengalami kegagalan. Sementara itu, menurut Garry Lynn dan Richard Reilly dalam bukunya Blockbusters menyatakan bahwa kegagalan produk baru yang mencapai 60 % dapat diminimalkan dengan menciptakan produk hebat melalui 5 langkah kunci yakni pelibatan tanggung jawab manajemen senior, visi produk yang sengaja dipaksakan, mengedepankan peranan pembuatan prototype produk, , kerjasama yang erat dari orang-orang yang berada di bawah tekanan waktu dan proses pertukaran informasi yang baik.
Lalu mengapa launching itu penting. Sebab masa depan pertumbuhan perusahaan ditentukan oleh sukses produk baru. Disamping itu sudah menjadi tradisi bahwa cita-cita seorang usahawan atau pemasar yang paling mengesankan --- kalau memang tidak boleh disebut paling tinggi --- adalah sukses melahirkan atau melakukan launching brand.
Dalam bahasa Indonesia, kata launching diterjemahkan sebagai peluncuran. Sehingga, peluncuran adalah kata yang paling sering digunakan untuk memaknai kata launching. Akibatnya, launching menjadi terkesan enteng dan ringan. Rasanya lebih berbobot bila launching diterjemahkan sebagai ”melahirkan produk baru”.
Mengapa disebut ”melahirkan”? Selama sembilan bulan lebih dilakukan persiapan dalam kandungan untuk menyambut kelahiran ”bayi” tersebut. Bahkan risiko berupa rasa sakit dan taruhan nyawa sang ibu harus dihadapi ketika melahirkan bayi tersebut. Tetapi kegembiraan setelah bayi lahir segera menghapus semua rasa sakit yang dirasakan. Harapan akan masa depan yang lebih baik merupakan harapan semua ibu yang berkehendak untuk membesarkan anak.
Aspek-aspek di atas adalah hal biasa dialami seseorang yang pernah melakukan launching produk baru. Persiapan berbulan-bulan bahkan tahunan dilakukan. Hati terasa berdebar-debar saat produk untuk pertama kalinya dilempar ke pasar sebab disitu selalu ada risiko kegagalan sekaligus kehilangan jabatan. Namun, bila produk sukses di pasar maka kemakmuran pun segera hadir.
Keluarga Tirto Utomo yang dibantu seorang Willy Sidharta berhasil menjadi kaya raya berkat satu merek saja yakni AQUA. Pengalaman lebih dramatis dialami Harry Sanusi yang meraih sukses berkat permen Kino. Dengan keberhasilannya itu nama Kino dijadikan payung kerajaan bisnisnya.
Secara jujur penulis pernah menjadi Direktur Pemasaran PT Bintang Toedjoe dan kemudian dipromosikan menjadi Presiden Direktur salah satu perusahaan di lingkungan Grup Kalbe berkat kesuksesan penulis merancang ide produk Extra Joss, me-launching-nya dan menjadikannya pemimpin pasar dalam waktu relatif singkat.
Atau sebut saja Barry Lesmana yang namanya mendunia karena sukses me-launching produk baru di BCA dan Citibank. Atau seorang Sudhamek AWS yang meraih sukses berkat produk kacang atau dr. Boenjamin Setiawan melalui obat panu bernama Kalpanax.
Di dunia Barat dapat disaksikan bagaimana Bill Gates menjadi orang terkaya di dunia karena sukses merancang, me-launching, dan membesarkan peranti lunak Microsoft. Demikian pula Akio Morita dari Sony Corporation yang mengalami pertumbuhan hingga dua digit karena sukses melahirkan Walkman. Atau bagaimana Steve Jobs sukses melakukan turnaround di Apple Corporation berkat temuan i-Pod yang melegenda. Di dunia farmasi Glaxo mampu memborong banyak perusahaan farmasi lainnya karena sukses melahirkan Zantax (Raniditin).
Masih banyak lagi orang-orang yang mengalami sukses besar karena lauching. Pertanyaan selanjutnya apakah mereka pernah gagal launching? Tentu saja ya. Mereka pernah mengalami kegagalan dalam melakukan launching produk. Tetapi yang pasti bukan produk pertama mereka. Mungkin produk ke-3, ke-5 atau ke-7.
Salah satu yang penting ditekankan pula bahwa produk baru yang diluncurkan itu haruslah jauh lebih unggul dan berbeda dibandingkan pesaing (stand out and differentiate). Produk yang seperti itulah yang telah mencapai value innovation. Sebuah produk yang bakal mengarungi Samudera Biru dalam kerangka Blue Ocean Strategy.
Barry Lesmana, mantan bankir terkemuka, ,menyebut value innovation merupakan suatu lompatan jauh ke depan (leap frog) yang umumnya akan menciptakan pasar baru (create new market) sekaligus menciptakan produk yang stand out, differentiate sekaligus blockbuster. Tingkatan itu menurut Garry Lynn dan Richard Reilly, pengarang buku Blockbusters seperti telah disebut di atas, dapat terwujud bila tim NPL (New Product Launching) melibatkan eksekutif senior perusahaan yang setara CEO (Chief Executive Senior) atau direksi bukan sekadar level manajer saja.
Apa saja tugas CEO sesungguhnya? Pertama, CEO harus mampu menghasilkan total return yang layak dan konsisten kepada para pemegang saham. Keberhasilan CEO diukur dari seberapa besar kinerja perusahaan meningkat. Kinerja perusahaan meningkat bila produk-produknya tetap laku di pasar dan agar tetap bertahan di pasar secara berkala perusahaan harus meluncurkan produk maupun varian-varian baru di pasar. Kedua, CEO harus mengelola faktor-faktor risiko utama. Seringkali dengan alasan pertumbuhan banyak perusahan melakukan pertaruhan besar dengan risiko yang besar pula. Salah satunya adalah melakukan inovasi dengan meluncurkan produk baru yang sama sekali belum dikenal masyarakat. Ketiga, seorang CEO harus dengan cepat menyelesaikan agenda perubahan pada perusahaan. Sebagian besar CEO lebih efektif melakukan perubahan di masa awal jabatan mereka. Itu berarti CEO harus bersiap untuk masa jabatan yang lebih singkat.
Padahal, inovasi sesungguhnya selalu muncul dari orang-orang atau ide-ide yang di luar kelaziman. Sayangnya, ketidaklaziman itu umumnya dianggap buruk sehingga walaupun para pebisnis beranggapan bahwa inovasi bisnis itu bagus tetapi tetap saja perusahaan mengeliminasi orang-orang dengan ide cemerlang termasuk dari kalangan CEO. Akibatnya, perusahaan kehilangan kesempatan untuk memperoleh masa depan.
Menyadari begitu kompleksnya tugas yang harus dilaksanakan CEO maka melalui buku ini ditawarkan alternatif posisi Chief Brand Officer (CBO)untuk membantu sekaligus mendampingi para CEO dalam pengelolaan merek perusahaan. Semakin hari semakin disadari bahwa persaingan bisnis semakin sengit sehingga tampaknya seorang CEO tidak lagi memiliki banyak waktu untuk mengelola merek dengan seksama. Bila awalnya perusahaan dipimpin seoreang CEO yang memiliki latar belakang pemasaran maka setelah perusahaan mapanfokus perusahaan bergeser kepada target-target lain, misalnya keuangan. Sehingga pada tahap ini banyak CEO yang direkrut dengan latar belakang keuangan. Masalah merek dan pemasaran akhirnya diserahkan pada marketing manager atau division manager. Mulailah perusahaan kehilangan corporate branding strategy.
Karena tidak adanya kebijakan merek yang kuat, secara tidak sadar para kepala divisi membuat aneka strategi dan kebijakan yang tidak konsisten dan merusak merek secara keseluruhan. Corporate branding strategy makin lama makin melemah dan bila dibiarkan akan berakibat fatal. Mengingat peranan merek amat strategis dalam menunjang keloangsungan perusahaan maka penanganan masalah merek tidak layak lagi untuk diserahkan pada level manajer melainkan level setingkat direktur. Oleh karena itu, posisi CBO patut dipertimbangkan keberadaannya bersama posisi-posisi yang sudah ada saat ini yakni CFO (Chief Financial Officer) maupun COO (Chief Operation Officer).
Di dunia bisnis selama ini dikenal ada dua pilihan pengembangan bisnis untuk meraih pertumbuhan. Pertama, tumbuh dari dalam (Growth from Within) yang mengutamakan pengembangan produk baru (New Product Development / NPD) dan tumbuh dari luar (Growth from Outside) dengan memilih mengakuisisi merek atau produk atau perusahaan lain atau bahkan menggunakan sistem waralaba (franchise).
Dalam kurun waktu 1970-an hingga awal 1990-an perusahaan perusahaan multinasional yang beroperasi di Indonesia seperti Coca-Cola, Unilever, Goodyear selalu bangga melakukan strategi Growth from Within dengan berbagai NPD. Investasi yang mereka keluarkan juga demikian besar sehingga membutuhkan waktu kurang lebih 3 tahun untuk meraih titik impas (BEP). Namun, kondisi persaingan yang makin menghebat mengakibatkan banyak produk-produk baru para multinasional itu yang mengalami kegagalan. Coca-Cola gagal dalam memasarkan air minum dalam kemasan Bonaqa. Unilever mengalami kegagalan di mi instan Mie & Mie dan nasi instan Tara Nasiku. Investasi yang luar biasa besar yang mereka keluarkan hangus dalam waktu sekejab.
Hal itu menunjukkan bahwa meskipun perusahaan-perusahaan multinasional itu telah dibekali dengan strategi bisnis mutakhir, teknologi tinggi dan merek yang kuat tidak serta merta mereka dapat menguasai pasar. Bahkan, segala kecanggihan yang dimilikinya terkadang menjadi penghalang untuk menjangkau konsumen berpenghasilan rendah di negara berkembang.
Akibatnya, terjadi pergeseran strategi yang dilakukan perusahaan multinasional terlebih setelah Indonesia dilanda krisis ekonomi pada 1998. Perusahaan multinasional akhirnya lebih memilih melakukan strategi Growth from Outside dengan melakukan akuisisi berbagai merek di Indonesia. Lihat saja bagaimana Unilever mengakuisisi Kecap Bango, Danone membeli Aqua dan Coca-Cola menguasai AdeS.
Sebaliknya, perusahaan-perusahaan nasional terkemuka seperti Garuda Food, Grup Kino, Kalbe Farma, Sampoerna dan Polytron malahan tampil sebagai perusahaan marketing tulen. Dari merekalah justru muncul beragam produk-produk baru.
Keberadaan produk baru sangat penting untuk mempertahankan eksistensi perusahan sekaligus untuk meningkatkan pertumbuhan dan kemampulabaan. Pada saat yang sama, peluncuran produk baru juga merupakan aktivitas yang berisiko dengan rata-rata kegagalan mencapai 40 persen di lingkungan produk konsumsi dan industri. Sebuah studi terbaru di AS menyebutkan bahwa tingkat kegagalan produk baru untuk produk konsumsi di sana mencapai angka 95 persen. Sementara, di Eropa hampir 90 persen dari semua produk baru yang diluncurkan mengalami kegagalan dalam dua tahun sejak diluncurkan ke pasar.
Kemudian dari 10 persen yang berhasil bertahan di pasar tersebut hanya 3 persen saja yang bakal meraih posisi sebagai pemimpin pasar. Selebihnya, hanya akan menjadi produk pendamping atau subtitusi saja.
Mengapa para pemasar sukses yang disebut di atas bisa melakukan launching 10 produk baru sementara 5 produk diantaranya mengalami kegagalan? Analisanya adalah sebagai berikut :
Dari 100 NPL, 5 NPL yang sukses diantaranya adalah milik mereka tersebut di atas.
Dari 95 NPL yang gagal, ada 5 yang merupakan milik mereka tersebut di atas.
Berarti ada 90 NPL yang gagal karena berbagai sebab, yang pasti mereka tidak belajar bagaimana supaya sukses.
Pernyataan itu bisa dibalik menjadi kalimat sebagai berikut : Kalau kita sudah mengetahui penyebab kegagalan dan melakukan langkah-langkah peluncuran produk baru yang benar maka peluang kegagalan menjadi sangat kecil.
Ada beberapa penyebab kegagalan produk baru. Pertama, akibat kegagalan pasar atau pemasaran seperti kecilnya potensi pasar, tiadanya pembeda produk yang jelas, positioning yang lemah, ketidakpahaman terhadap kebutuhan konsumen, minimnya dukungan dari saluran distribusi serta reaksi agresif dari pesaing. Contoh di luar negeri kegagalan Crystal Pepsi yang meski meraih penghargaan sebagai Produk Minuman Baru Terbaik 1992 tetapi hanya meraih pangsa pasar di bawah 3 persen saja.
Kedua, akibat kegagalan finansial yakni berupa rendahnya tingkat pengembalian investasi atau ROI. Contoh di luar negeri bagaimana pesawat supersonik Concorde mengalami kegagalan karena biaya pengoperasiannya mahal sehingga hanya menghasilkan sedikit keuntungan bahkan kerugian dalam jangka panjang.
Ketiga, merupakan kegagalan dalam hal waktu. Yaitu terlambat memasuki pasar atau terlalu dini masuk pasar sementara pasar belum dikembangkan untuk siap menerima produk baru tersebut. Contohnya adalah Tara Nasiku produk nasi instan Unilever diluncurkan ketika pasar belum dididik untuk menerima produk nasi instan.
Keempat, kegagalan teknis yang meliputi produk tidak bekerja dengan baik dan rancangan produk yang buruk. Contoh paling bagus adalah Newton produk dari Apple yang diposisikan sebagai PDA (personal digital assistance) tetapi konsumen tidak dapat memahami adanya kategori yang baru itu.
Kelima, kegagalan organisasi yang disebabkan ketidakmampuan untuk menyesuaikan diri dengan kebudayaan organisasi serta tiadanya dukungan organisasi. Contoh di luar negeri adalah bagaimana produsen celana jin Levi’s yang gagal memasarkan pakaian untuk pria.
Keenam, kegagalan lingkungan berupa peraturan pemerintah dan faktor makro ekonomi. Contohnya adalah Isuzu Panther yang semula mengandalkan murahnya harga solar dibandingkan bensin terpaksa mengubah strateginya menjadi irit mengonsumsi bahan bakar akibat pemerintah mengubah kebijakan harga BBM yang membuat solar tidak murah lagi.
Menurut Al Ries dan Laura Ries dalam bukunya The Origin of Brands, produk atau merek yang kuat dan tahan lama di pasar diciptakan dengan cara membuat percabangan dari kategori yang sudah ada. Tetapi cara divergensi tersebut merupakan proses yang memakan waktu. Televisi diciptakan pada tahun 1927 tetapi baru dikomersialkan setelah Perang Dunia ke-2 usai. Perusahaan yang mencoba meluncurkan produk televisi pada tahun 1930-an justru mengalami kebangkrutan.
Barangkali tidak ada produk revolusioner yang tumbuh demikian cepat seperti halnya komputer pribadi (PC). PC diperkenalkan tahun 1975, tahun yang sama ketika Bill Gates keluar dari Harvard dan pergi menuju Albuquerque, New Mexico untuk menuliskan program peranti lunak untuk komputer Altair. Microsoft, perusahaan yang didirikan Bill Gates, kini menjadi perusahaan paling kaya di dunia dengan nilai kapitalisasi di pasar modal mencapai 304 miliar dolar AS.
Ada dua teori untuk meluncurkan produk baru yakni Teori A dan Teori B. Teori A disebut “Teori Pesawat Tinggal Landas” karena mengikuti proses pesawat lepas landas. Mula-mula melaju pelan di landasan kemudian dipercepat hingga melaju di landasan pacu hingga ribuan meter untuk selanjutnya dengan dorongan tenaga mesin jet membuat pesawat terangkat ke atas. Setelah mencapai tahap kestabilan di udara, pesawat baru diarahkan untuk mencapai ketinggian yang dikehendaki.
Teori B disebut “Teori Big Bang” karena mirip dengan peluncuran roket. Sebuah merek diluncurkan seperti roket dan kemudian mengelilingi orbit.
Teori A dianggap mengikuti hukum-hukum alam dan biasanya mampu bertahan lama di pasar. Tetapi cara itu memang memerlukan kesabaran karena membutuhkan waktu untuk mencapai posisi mapan di pasar. Mateschitz yang membeli lisensi Kratingdaeng dari keluarga Yoodvidya pemilik TC Pharmaceutical di Bangkok, Thailand membutuhkan waktu 4 tahun untuk meraih angka penjualan 10 juta dollar AS dan memerlukan waktu 5 tahun lagi untuk meraih angka penjualan 100 juta dolar AS. Kratingdaeng untuk pemasaran di wilayah Eropa dan AS diberi Mateschitz merek Red Bull.
Menurut Al Ries dan Laura Ries, Red Bull nyaris dibangun dengan menggunakan PR bukan melalui iklan. Setelah posisi Red Bull mapan baru perusahan itu mulai beriklan agresif untuk mempertahankan posisinya di pasar. Demikian pula, WalMart yang memerlukan waktu 14 tahun untuk meraih angka penjualan 100 juta dolar AS per tahun. Berdasarkan hasil riset di AS dibutuhkan waktu rata-rata 6 tahun untuk meraih angka penjualan 100 juta dolar AS per tahun.
Sebaliknya merek-merek yang menggunakan Teori B, yang meluncur bagai roket langsung menembus ruang angkasa umumnya cepat kandas pula. Muncul hari ini, menghilang esok hari. Itulah yang dialami Crystal Pepsi. Meski konsumen sebenarnya menyukainya tetapi Crystal Pepsi gagal di pasar. Padahal, Crystal Pepsi meraih penghargaan sebagai “Best New Grocery Product 1992” menurut AcuPOLL dari survei terhadap ribuan produk baru, Demikian pula penghargaan dari majalah Time sebagai produk baru terbaik 1992. Iklan Crystal Pepsi juga gencar ditayangkan. Tiga bulan setelah diluncurkan Crystal Pepsi meraih pangsa pasar 2,4 persen. Tetapi setahun kemudian produknya sudah menghilang dari peredaran di pasar.
Para pemasar tentu tidak ingin mengalami kegagalan seperti yang dialami produk-produk di masa lalu seperti Dimension (sampo), Mie & Mie (mi instan), Tara Nasiku (nasi instan), Segarrr Dingin (minuman penyegar anti panas dalam) , Supertin (suplemen kesehatan), Snip Snap (biskuit anak), Gatorade (minuman penyegar), Sunfill (sirup rasa buah) dan Anak Sehat (jamu untuk anak).
Produk yang bagus biasanya dihasilkan perusahaan yang memiliki kompetensi inti. Keahlian tersebut diperoleh karena perusahaan tersebut menekuni hal tersebut selama bertahun-tahun. Grup Martha Tilaar membesar karena ketekunannya di industri kecantikan, Unilever tetap unggul karena kepiawaiannya dalam hal pemasaran dan strategi kampanye dan PT Bintang Toedjoe mampu menduduki posisi pemimpin pasar karena keahlian mereka “membuat tua” sang pemimpin pasar dan menciptakan aturan-aturan baru di pasar.
Oleh karena itu, pada bagian pertama buku ini akan ditampilkan para jago launching produk baru. Mereka adalah CEO, Direktur Pengelola, Direktur Pemasaran dan praktisi yang sukses dalam meluncurkan produk baru. Mereka umumnya berasal dari perusahaan besar seperti dr. Boenjamin Setiawan dari Grup Kalbe Farma, Sudhamek AWS dari Garuda Food, Johnny Darmawan dari Toyota Astra Motor, Angky Camaro dari Sampoerna, Willy Sidharta dari Aqua, dan Christ Iwan Arsianto dari PT Hartono Istana Teknologi (Polytron). Sementara, Harry Sanusi dari Grup Kino mewakili perusahaan menengah dan Yoe Kok Lin, Presiden Direktur PT Capung Indah Abadi, produsen Merit, mewakili perusahaan kecil yang berhasil meningkat menjadi perusahaan menengah berkat kekuatan produk baru.
Di sini ditampilkan pula arsitek pencipta produk rokok mild yang semula dirancang sebagai jembatan antara produk rokok putih dan rokok kretek. Berkat ilmu yang secara lengkap diperolehnya di BAT mulai dari segi flavour, peracikan, penjualan, komunikasi, pemasaran, sampai assessment, Warsianto jadi sangat mahir dalam melacak kekuatan dan kelemahan rokok.
Waktu itu memang kalau konsumen ingin menikmati rasa mereka cenderung memilih rokok kretek. Karena pada dasarnya orang Indonesia suka yang rokok yang beraroma (spicy) karena terdapat cengkeh, saos berikut rasa manis. Sementara rokok putih terasa tawar (plain). Kelemahan lain rokok kretek adalah memiliki kadar tar dan niklotin yangtinggi.
Warsianto berhasil menciptaka kategori rokok baru yang mampu memenuhi kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) konsumen dalam dua hal. Pertama, dari segi citra atau penampilan setara dengan rokok putih. Kedua, dalam hal kadar tar dan nikotin juga dapat menjadi lebih rendah sehingga seimbang dengan rokok putih. Kategori tertsebut belakang dinamkan sebagai rokok Mild. Maka terciptalah dari tangannya pada 1989 A Mild (Sampoerna), pada 1996 Star Mild (Bentoel) dan 2002 Clas Mild (PT NTI Indonesia)yang kini merajai pasar Mild di Indonesia dengan pangsa pasar sekitar 90%.
Disamping itu masih ada Barry Lesmana, praktisi iLead yang mantan bankir Citibank, mewakili industri jasa. Sedangkan, Darmadi Duriatno pengajar pascasarjana IBII mewakili kalangan akademisi.
Pada bagian dua akan diuraikan tentang model peluncuran produk baru untuk short cycle product dan long cycle product. Bagian tiga berisi tentang pengembangan produk. Bagian empat tentang bagaimana pentingnya peranan inovasi. Bagian lima membahas bagaimana menyiasati masalah harga. Bagian enam tentang peranan jalur distribusi untuk mendukung kesuksesan peluncuran produk baru. Bagian tujuh mengenai peranan promosi. Terakhir bagian delapan berisi kumpulan resep-resep praktis peluncuran produk baru.
Penulis sendiri sepanjang berkarier di dunia marketing, selama 15 tahun telah me-launching 9 produk, 4 diantaranya gagal. Namun, 2 produk lainnya menjadi pemimpin pasar. Pertanyaannya, bagaimana me-launching produk supaya sukses? Untuk itu seperti yang dituangkan dalam bagian pertama kami sengaja mewawancara mereka yang sukses di bidang dan kategori produk yang berbeda dan berusaha mengambil kiat-kiat sukses mereka. Mereka adalah pemain-pemain lokal Indonesia, sehingga kiat-kiat mereka pasti sudah terbukti berhasil dan bisa diterapkan di sini. Hal itu berbeda bila kita belajar dari kiat sukses pemain yang sukses di luar negeri seperti Eropa dan Amerika Serikat.
Kiat-kiat mereka kami sarikan menjadi sebuah kerangka kerja (framework) yang sistematis, ringkas dan sangat praktis. Selamat membaca, mempelajari, menerapkan dan meraih sukses.***
Gagasan produk bisa datang dari semua bagian tetapi pengembangan ada di tangan R&D. Regitrasi, purchasing, persiapan produksi, ada di bagian Operational Director, sedangkan Cost of Good Sold dan modal; ada di tangan bagian keuangan sementara pengadaan kerja oelh bagian personalia. Launching adalah proyek besar yang menentukan nasib perusahaan dan eksekusi dari segala persiapan launching ada di tangan Direktur Pemasaran atau Manajer Pemasaran. Dalam hal ini muncul semacam stigma orang pemasaran belum merasa sebagai pemasar sejati bila belum sukses melakukan launching produk baru.
Launching itu sendiri sebenarnya sederhana saja. Maka sungguh mengherankan bila riset Delloitte dan Touche pada 1998 menunjukkan bahwa 95 % produk baru mengalami kegagalan. Sementara, AC Nielsen dalam risetnya tahun 1999 di Eropa menunjukkan 90 % produk baru mengalami kegagalan. Sementara itu, menurut Garry Lynn dan Richard Reilly dalam bukunya Blockbusters menyatakan bahwa kegagalan produk baru yang mencapai 60 % dapat diminimalkan dengan menciptakan produk hebat melalui 5 langkah kunci yakni pelibatan tanggung jawab manajemen senior, visi produk yang sengaja dipaksakan, mengedepankan peranan pembuatan prototype produk, , kerjasama yang erat dari orang-orang yang berada di bawah tekanan waktu dan proses pertukaran informasi yang baik.
Lalu mengapa launching itu penting. Sebab masa depan pertumbuhan perusahaan ditentukan oleh sukses produk baru. Disamping itu sudah menjadi tradisi bahwa cita-cita seorang usahawan atau pemasar yang paling mengesankan --- kalau memang tidak boleh disebut paling tinggi --- adalah sukses melahirkan atau melakukan launching brand.
Dalam bahasa Indonesia, kata launching diterjemahkan sebagai peluncuran. Sehingga, peluncuran adalah kata yang paling sering digunakan untuk memaknai kata launching. Akibatnya, launching menjadi terkesan enteng dan ringan. Rasanya lebih berbobot bila launching diterjemahkan sebagai ”melahirkan produk baru”.
Mengapa disebut ”melahirkan”? Selama sembilan bulan lebih dilakukan persiapan dalam kandungan untuk menyambut kelahiran ”bayi” tersebut. Bahkan risiko berupa rasa sakit dan taruhan nyawa sang ibu harus dihadapi ketika melahirkan bayi tersebut. Tetapi kegembiraan setelah bayi lahir segera menghapus semua rasa sakit yang dirasakan. Harapan akan masa depan yang lebih baik merupakan harapan semua ibu yang berkehendak untuk membesarkan anak.
Aspek-aspek di atas adalah hal biasa dialami seseorang yang pernah melakukan launching produk baru. Persiapan berbulan-bulan bahkan tahunan dilakukan. Hati terasa berdebar-debar saat produk untuk pertama kalinya dilempar ke pasar sebab disitu selalu ada risiko kegagalan sekaligus kehilangan jabatan. Namun, bila produk sukses di pasar maka kemakmuran pun segera hadir.
Keluarga Tirto Utomo yang dibantu seorang Willy Sidharta berhasil menjadi kaya raya berkat satu merek saja yakni AQUA. Pengalaman lebih dramatis dialami Harry Sanusi yang meraih sukses berkat permen Kino. Dengan keberhasilannya itu nama Kino dijadikan payung kerajaan bisnisnya.
Secara jujur penulis pernah menjadi Direktur Pemasaran PT Bintang Toedjoe dan kemudian dipromosikan menjadi Presiden Direktur salah satu perusahaan di lingkungan Grup Kalbe berkat kesuksesan penulis merancang ide produk Extra Joss, me-launching-nya dan menjadikannya pemimpin pasar dalam waktu relatif singkat.
Atau sebut saja Barry Lesmana yang namanya mendunia karena sukses me-launching produk baru di BCA dan Citibank. Atau seorang Sudhamek AWS yang meraih sukses berkat produk kacang atau dr. Boenjamin Setiawan melalui obat panu bernama Kalpanax.
Di dunia Barat dapat disaksikan bagaimana Bill Gates menjadi orang terkaya di dunia karena sukses merancang, me-launching, dan membesarkan peranti lunak Microsoft. Demikian pula Akio Morita dari Sony Corporation yang mengalami pertumbuhan hingga dua digit karena sukses melahirkan Walkman. Atau bagaimana Steve Jobs sukses melakukan turnaround di Apple Corporation berkat temuan i-Pod yang melegenda. Di dunia farmasi Glaxo mampu memborong banyak perusahaan farmasi lainnya karena sukses melahirkan Zantax (Raniditin).
Masih banyak lagi orang-orang yang mengalami sukses besar karena lauching. Pertanyaan selanjutnya apakah mereka pernah gagal launching? Tentu saja ya. Mereka pernah mengalami kegagalan dalam melakukan launching produk. Tetapi yang pasti bukan produk pertama mereka. Mungkin produk ke-3, ke-5 atau ke-7.
Salah satu yang penting ditekankan pula bahwa produk baru yang diluncurkan itu haruslah jauh lebih unggul dan berbeda dibandingkan pesaing (stand out and differentiate). Produk yang seperti itulah yang telah mencapai value innovation. Sebuah produk yang bakal mengarungi Samudera Biru dalam kerangka Blue Ocean Strategy.
Barry Lesmana, mantan bankir terkemuka, ,menyebut value innovation merupakan suatu lompatan jauh ke depan (leap frog) yang umumnya akan menciptakan pasar baru (create new market) sekaligus menciptakan produk yang stand out, differentiate sekaligus blockbuster. Tingkatan itu menurut Garry Lynn dan Richard Reilly, pengarang buku Blockbusters seperti telah disebut di atas, dapat terwujud bila tim NPL (New Product Launching) melibatkan eksekutif senior perusahaan yang setara CEO (Chief Executive Senior) atau direksi bukan sekadar level manajer saja.
Apa saja tugas CEO sesungguhnya? Pertama, CEO harus mampu menghasilkan total return yang layak dan konsisten kepada para pemegang saham. Keberhasilan CEO diukur dari seberapa besar kinerja perusahaan meningkat. Kinerja perusahaan meningkat bila produk-produknya tetap laku di pasar dan agar tetap bertahan di pasar secara berkala perusahaan harus meluncurkan produk maupun varian-varian baru di pasar. Kedua, CEO harus mengelola faktor-faktor risiko utama. Seringkali dengan alasan pertumbuhan banyak perusahan melakukan pertaruhan besar dengan risiko yang besar pula. Salah satunya adalah melakukan inovasi dengan meluncurkan produk baru yang sama sekali belum dikenal masyarakat. Ketiga, seorang CEO harus dengan cepat menyelesaikan agenda perubahan pada perusahaan. Sebagian besar CEO lebih efektif melakukan perubahan di masa awal jabatan mereka. Itu berarti CEO harus bersiap untuk masa jabatan yang lebih singkat.
Padahal, inovasi sesungguhnya selalu muncul dari orang-orang atau ide-ide yang di luar kelaziman. Sayangnya, ketidaklaziman itu umumnya dianggap buruk sehingga walaupun para pebisnis beranggapan bahwa inovasi bisnis itu bagus tetapi tetap saja perusahaan mengeliminasi orang-orang dengan ide cemerlang termasuk dari kalangan CEO. Akibatnya, perusahaan kehilangan kesempatan untuk memperoleh masa depan.
Menyadari begitu kompleksnya tugas yang harus dilaksanakan CEO maka melalui buku ini ditawarkan alternatif posisi Chief Brand Officer (CBO)untuk membantu sekaligus mendampingi para CEO dalam pengelolaan merek perusahaan. Semakin hari semakin disadari bahwa persaingan bisnis semakin sengit sehingga tampaknya seorang CEO tidak lagi memiliki banyak waktu untuk mengelola merek dengan seksama. Bila awalnya perusahaan dipimpin seoreang CEO yang memiliki latar belakang pemasaran maka setelah perusahaan mapanfokus perusahaan bergeser kepada target-target lain, misalnya keuangan. Sehingga pada tahap ini banyak CEO yang direkrut dengan latar belakang keuangan. Masalah merek dan pemasaran akhirnya diserahkan pada marketing manager atau division manager. Mulailah perusahaan kehilangan corporate branding strategy.
Karena tidak adanya kebijakan merek yang kuat, secara tidak sadar para kepala divisi membuat aneka strategi dan kebijakan yang tidak konsisten dan merusak merek secara keseluruhan. Corporate branding strategy makin lama makin melemah dan bila dibiarkan akan berakibat fatal. Mengingat peranan merek amat strategis dalam menunjang keloangsungan perusahaan maka penanganan masalah merek tidak layak lagi untuk diserahkan pada level manajer melainkan level setingkat direktur. Oleh karena itu, posisi CBO patut dipertimbangkan keberadaannya bersama posisi-posisi yang sudah ada saat ini yakni CFO (Chief Financial Officer) maupun COO (Chief Operation Officer).
Di dunia bisnis selama ini dikenal ada dua pilihan pengembangan bisnis untuk meraih pertumbuhan. Pertama, tumbuh dari dalam (Growth from Within) yang mengutamakan pengembangan produk baru (New Product Development / NPD) dan tumbuh dari luar (Growth from Outside) dengan memilih mengakuisisi merek atau produk atau perusahaan lain atau bahkan menggunakan sistem waralaba (franchise).
Dalam kurun waktu 1970-an hingga awal 1990-an perusahaan perusahaan multinasional yang beroperasi di Indonesia seperti Coca-Cola, Unilever, Goodyear selalu bangga melakukan strategi Growth from Within dengan berbagai NPD. Investasi yang mereka keluarkan juga demikian besar sehingga membutuhkan waktu kurang lebih 3 tahun untuk meraih titik impas (BEP). Namun, kondisi persaingan yang makin menghebat mengakibatkan banyak produk-produk baru para multinasional itu yang mengalami kegagalan. Coca-Cola gagal dalam memasarkan air minum dalam kemasan Bonaqa. Unilever mengalami kegagalan di mi instan Mie & Mie dan nasi instan Tara Nasiku. Investasi yang luar biasa besar yang mereka keluarkan hangus dalam waktu sekejab.
Hal itu menunjukkan bahwa meskipun perusahaan-perusahaan multinasional itu telah dibekali dengan strategi bisnis mutakhir, teknologi tinggi dan merek yang kuat tidak serta merta mereka dapat menguasai pasar. Bahkan, segala kecanggihan yang dimilikinya terkadang menjadi penghalang untuk menjangkau konsumen berpenghasilan rendah di negara berkembang.
Akibatnya, terjadi pergeseran strategi yang dilakukan perusahaan multinasional terlebih setelah Indonesia dilanda krisis ekonomi pada 1998. Perusahaan multinasional akhirnya lebih memilih melakukan strategi Growth from Outside dengan melakukan akuisisi berbagai merek di Indonesia. Lihat saja bagaimana Unilever mengakuisisi Kecap Bango, Danone membeli Aqua dan Coca-Cola menguasai AdeS.
Sebaliknya, perusahaan-perusahaan nasional terkemuka seperti Garuda Food, Grup Kino, Kalbe Farma, Sampoerna dan Polytron malahan tampil sebagai perusahaan marketing tulen. Dari merekalah justru muncul beragam produk-produk baru.
Keberadaan produk baru sangat penting untuk mempertahankan eksistensi perusahan sekaligus untuk meningkatkan pertumbuhan dan kemampulabaan. Pada saat yang sama, peluncuran produk baru juga merupakan aktivitas yang berisiko dengan rata-rata kegagalan mencapai 40 persen di lingkungan produk konsumsi dan industri. Sebuah studi terbaru di AS menyebutkan bahwa tingkat kegagalan produk baru untuk produk konsumsi di sana mencapai angka 95 persen. Sementara, di Eropa hampir 90 persen dari semua produk baru yang diluncurkan mengalami kegagalan dalam dua tahun sejak diluncurkan ke pasar.
Kemudian dari 10 persen yang berhasil bertahan di pasar tersebut hanya 3 persen saja yang bakal meraih posisi sebagai pemimpin pasar. Selebihnya, hanya akan menjadi produk pendamping atau subtitusi saja.
Mengapa para pemasar sukses yang disebut di atas bisa melakukan launching 10 produk baru sementara 5 produk diantaranya mengalami kegagalan? Analisanya adalah sebagai berikut :
Dari 100 NPL, 5 NPL yang sukses diantaranya adalah milik mereka tersebut di atas.
Dari 95 NPL yang gagal, ada 5 yang merupakan milik mereka tersebut di atas.
Berarti ada 90 NPL yang gagal karena berbagai sebab, yang pasti mereka tidak belajar bagaimana supaya sukses.
Pernyataan itu bisa dibalik menjadi kalimat sebagai berikut : Kalau kita sudah mengetahui penyebab kegagalan dan melakukan langkah-langkah peluncuran produk baru yang benar maka peluang kegagalan menjadi sangat kecil.
Ada beberapa penyebab kegagalan produk baru. Pertama, akibat kegagalan pasar atau pemasaran seperti kecilnya potensi pasar, tiadanya pembeda produk yang jelas, positioning yang lemah, ketidakpahaman terhadap kebutuhan konsumen, minimnya dukungan dari saluran distribusi serta reaksi agresif dari pesaing. Contoh di luar negeri kegagalan Crystal Pepsi yang meski meraih penghargaan sebagai Produk Minuman Baru Terbaik 1992 tetapi hanya meraih pangsa pasar di bawah 3 persen saja.
Kedua, akibat kegagalan finansial yakni berupa rendahnya tingkat pengembalian investasi atau ROI. Contoh di luar negeri bagaimana pesawat supersonik Concorde mengalami kegagalan karena biaya pengoperasiannya mahal sehingga hanya menghasilkan sedikit keuntungan bahkan kerugian dalam jangka panjang.
Ketiga, merupakan kegagalan dalam hal waktu. Yaitu terlambat memasuki pasar atau terlalu dini masuk pasar sementara pasar belum dikembangkan untuk siap menerima produk baru tersebut. Contohnya adalah Tara Nasiku produk nasi instan Unilever diluncurkan ketika pasar belum dididik untuk menerima produk nasi instan.
Keempat, kegagalan teknis yang meliputi produk tidak bekerja dengan baik dan rancangan produk yang buruk. Contoh paling bagus adalah Newton produk dari Apple yang diposisikan sebagai PDA (personal digital assistance) tetapi konsumen tidak dapat memahami adanya kategori yang baru itu.
Kelima, kegagalan organisasi yang disebabkan ketidakmampuan untuk menyesuaikan diri dengan kebudayaan organisasi serta tiadanya dukungan organisasi. Contoh di luar negeri adalah bagaimana produsen celana jin Levi’s yang gagal memasarkan pakaian untuk pria.
Keenam, kegagalan lingkungan berupa peraturan pemerintah dan faktor makro ekonomi. Contohnya adalah Isuzu Panther yang semula mengandalkan murahnya harga solar dibandingkan bensin terpaksa mengubah strateginya menjadi irit mengonsumsi bahan bakar akibat pemerintah mengubah kebijakan harga BBM yang membuat solar tidak murah lagi.
Menurut Al Ries dan Laura Ries dalam bukunya The Origin of Brands, produk atau merek yang kuat dan tahan lama di pasar diciptakan dengan cara membuat percabangan dari kategori yang sudah ada. Tetapi cara divergensi tersebut merupakan proses yang memakan waktu. Televisi diciptakan pada tahun 1927 tetapi baru dikomersialkan setelah Perang Dunia ke-2 usai. Perusahaan yang mencoba meluncurkan produk televisi pada tahun 1930-an justru mengalami kebangkrutan.
Barangkali tidak ada produk revolusioner yang tumbuh demikian cepat seperti halnya komputer pribadi (PC). PC diperkenalkan tahun 1975, tahun yang sama ketika Bill Gates keluar dari Harvard dan pergi menuju Albuquerque, New Mexico untuk menuliskan program peranti lunak untuk komputer Altair. Microsoft, perusahaan yang didirikan Bill Gates, kini menjadi perusahaan paling kaya di dunia dengan nilai kapitalisasi di pasar modal mencapai 304 miliar dolar AS.
Ada dua teori untuk meluncurkan produk baru yakni Teori A dan Teori B. Teori A disebut “Teori Pesawat Tinggal Landas” karena mengikuti proses pesawat lepas landas. Mula-mula melaju pelan di landasan kemudian dipercepat hingga melaju di landasan pacu hingga ribuan meter untuk selanjutnya dengan dorongan tenaga mesin jet membuat pesawat terangkat ke atas. Setelah mencapai tahap kestabilan di udara, pesawat baru diarahkan untuk mencapai ketinggian yang dikehendaki.
Teori B disebut “Teori Big Bang” karena mirip dengan peluncuran roket. Sebuah merek diluncurkan seperti roket dan kemudian mengelilingi orbit.
Teori A dianggap mengikuti hukum-hukum alam dan biasanya mampu bertahan lama di pasar. Tetapi cara itu memang memerlukan kesabaran karena membutuhkan waktu untuk mencapai posisi mapan di pasar. Mateschitz yang membeli lisensi Kratingdaeng dari keluarga Yoodvidya pemilik TC Pharmaceutical di Bangkok, Thailand membutuhkan waktu 4 tahun untuk meraih angka penjualan 10 juta dollar AS dan memerlukan waktu 5 tahun lagi untuk meraih angka penjualan 100 juta dolar AS. Kratingdaeng untuk pemasaran di wilayah Eropa dan AS diberi Mateschitz merek Red Bull.
Menurut Al Ries dan Laura Ries, Red Bull nyaris dibangun dengan menggunakan PR bukan melalui iklan. Setelah posisi Red Bull mapan baru perusahan itu mulai beriklan agresif untuk mempertahankan posisinya di pasar. Demikian pula, WalMart yang memerlukan waktu 14 tahun untuk meraih angka penjualan 100 juta dolar AS per tahun. Berdasarkan hasil riset di AS dibutuhkan waktu rata-rata 6 tahun untuk meraih angka penjualan 100 juta dolar AS per tahun.
Sebaliknya merek-merek yang menggunakan Teori B, yang meluncur bagai roket langsung menembus ruang angkasa umumnya cepat kandas pula. Muncul hari ini, menghilang esok hari. Itulah yang dialami Crystal Pepsi. Meski konsumen sebenarnya menyukainya tetapi Crystal Pepsi gagal di pasar. Padahal, Crystal Pepsi meraih penghargaan sebagai “Best New Grocery Product 1992” menurut AcuPOLL dari survei terhadap ribuan produk baru, Demikian pula penghargaan dari majalah Time sebagai produk baru terbaik 1992. Iklan Crystal Pepsi juga gencar ditayangkan. Tiga bulan setelah diluncurkan Crystal Pepsi meraih pangsa pasar 2,4 persen. Tetapi setahun kemudian produknya sudah menghilang dari peredaran di pasar.
Para pemasar tentu tidak ingin mengalami kegagalan seperti yang dialami produk-produk di masa lalu seperti Dimension (sampo), Mie & Mie (mi instan), Tara Nasiku (nasi instan), Segarrr Dingin (minuman penyegar anti panas dalam) , Supertin (suplemen kesehatan), Snip Snap (biskuit anak), Gatorade (minuman penyegar), Sunfill (sirup rasa buah) dan Anak Sehat (jamu untuk anak).
Produk yang bagus biasanya dihasilkan perusahaan yang memiliki kompetensi inti. Keahlian tersebut diperoleh karena perusahaan tersebut menekuni hal tersebut selama bertahun-tahun. Grup Martha Tilaar membesar karena ketekunannya di industri kecantikan, Unilever tetap unggul karena kepiawaiannya dalam hal pemasaran dan strategi kampanye dan PT Bintang Toedjoe mampu menduduki posisi pemimpin pasar karena keahlian mereka “membuat tua” sang pemimpin pasar dan menciptakan aturan-aturan baru di pasar.
Oleh karena itu, pada bagian pertama buku ini akan ditampilkan para jago launching produk baru. Mereka adalah CEO, Direktur Pengelola, Direktur Pemasaran dan praktisi yang sukses dalam meluncurkan produk baru. Mereka umumnya berasal dari perusahaan besar seperti dr. Boenjamin Setiawan dari Grup Kalbe Farma, Sudhamek AWS dari Garuda Food, Johnny Darmawan dari Toyota Astra Motor, Angky Camaro dari Sampoerna, Willy Sidharta dari Aqua, dan Christ Iwan Arsianto dari PT Hartono Istana Teknologi (Polytron). Sementara, Harry Sanusi dari Grup Kino mewakili perusahaan menengah dan Yoe Kok Lin, Presiden Direktur PT Capung Indah Abadi, produsen Merit, mewakili perusahaan kecil yang berhasil meningkat menjadi perusahaan menengah berkat kekuatan produk baru.
Di sini ditampilkan pula arsitek pencipta produk rokok mild yang semula dirancang sebagai jembatan antara produk rokok putih dan rokok kretek. Berkat ilmu yang secara lengkap diperolehnya di BAT mulai dari segi flavour, peracikan, penjualan, komunikasi, pemasaran, sampai assessment, Warsianto jadi sangat mahir dalam melacak kekuatan dan kelemahan rokok.
Waktu itu memang kalau konsumen ingin menikmati rasa mereka cenderung memilih rokok kretek. Karena pada dasarnya orang Indonesia suka yang rokok yang beraroma (spicy) karena terdapat cengkeh, saos berikut rasa manis. Sementara rokok putih terasa tawar (plain). Kelemahan lain rokok kretek adalah memiliki kadar tar dan niklotin yangtinggi.
Warsianto berhasil menciptaka kategori rokok baru yang mampu memenuhi kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) konsumen dalam dua hal. Pertama, dari segi citra atau penampilan setara dengan rokok putih. Kedua, dalam hal kadar tar dan nikotin juga dapat menjadi lebih rendah sehingga seimbang dengan rokok putih. Kategori tertsebut belakang dinamkan sebagai rokok Mild. Maka terciptalah dari tangannya pada 1989 A Mild (Sampoerna), pada 1996 Star Mild (Bentoel) dan 2002 Clas Mild (PT NTI Indonesia)yang kini merajai pasar Mild di Indonesia dengan pangsa pasar sekitar 90%.
Disamping itu masih ada Barry Lesmana, praktisi iLead yang mantan bankir Citibank, mewakili industri jasa. Sedangkan, Darmadi Duriatno pengajar pascasarjana IBII mewakili kalangan akademisi.
Pada bagian dua akan diuraikan tentang model peluncuran produk baru untuk short cycle product dan long cycle product. Bagian tiga berisi tentang pengembangan produk. Bagian empat tentang bagaimana pentingnya peranan inovasi. Bagian lima membahas bagaimana menyiasati masalah harga. Bagian enam tentang peranan jalur distribusi untuk mendukung kesuksesan peluncuran produk baru. Bagian tujuh mengenai peranan promosi. Terakhir bagian delapan berisi kumpulan resep-resep praktis peluncuran produk baru.
Penulis sendiri sepanjang berkarier di dunia marketing, selama 15 tahun telah me-launching 9 produk, 4 diantaranya gagal. Namun, 2 produk lainnya menjadi pemimpin pasar. Pertanyaannya, bagaimana me-launching produk supaya sukses? Untuk itu seperti yang dituangkan dalam bagian pertama kami sengaja mewawancara mereka yang sukses di bidang dan kategori produk yang berbeda dan berusaha mengambil kiat-kiat sukses mereka. Mereka adalah pemain-pemain lokal Indonesia, sehingga kiat-kiat mereka pasti sudah terbukti berhasil dan bisa diterapkan di sini. Hal itu berbeda bila kita belajar dari kiat sukses pemain yang sukses di luar negeri seperti Eropa dan Amerika Serikat.
Kiat-kiat mereka kami sarikan menjadi sebuah kerangka kerja (framework) yang sistematis, ringkas dan sangat praktis. Selamat membaca, mempelajari, menerapkan dan meraih sukses.***
No comments:
Post a Comment