MARKETING ACTION

Dalam hal pengembangan produk baru Muhammad Warsianto, tokoh dibalik penciptaan kategori rokok mild yakni A Mild (PT HM Sampoerna), Star Mild (PT Bentoel Prima) dan Clas Mild ( PT NTI Indonesia, dari Grup Nojorono Kudus) bersedia berbagi rahasia sukses launching produk baru yang dirumuskannya sebagai berikut :

SUCCESS FOR LAUNCHING = MARKETING MIX + SPEED + EFFICIENCY + CUSTOMER SATISFACTION + PASSION

Dalam hal peluncuran produk rokok mild langkah-langkah tersebut dilakukan. Pertama, pemasar melihat kebutuhan dan keinginan konsumen atau perokok. Setelah itu, baru dikembangkan bauran permasaran yang meliputi produk, harga, promosi dan distribusi. Hal itu dimulai dari produknya itu sendiri. Produk apakah yang sesungguhnya diinginkan konsumen? Sebab produk rokok bukan hanya menyangkut cita rasa (taste profile) saja tetapi juga keseluruhan produk (total over product) termasuk desain dan penampilan kemasan. Soal harga tergantung sasaran pasarnya. Apabila sasaran pasar menengah ke atas maka harga produk harus diposisikan ke sana. Setelah itu terdapat promosi dan distribusi. Dalam distribusi salah satunya menyangkut ketersediaan produk di pasar. Namun, ada hal yang lebih penting lagi yakni bahwa semua bauran pemasaran tadi harus disertai dengan kecepatan (speed) ,efisiensi (efficiency) dan kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Itu semua baru sempurna apabila semua pelaksana launching melakukannya dengan menjiwai tugas yang diembannya dengan sepenuh hati (passion).

Salah satu poin terpenting dari bauran pemasaran adalah masalah distribusi atau place. Pada tahun 1994, pada saat launching Extra Joss, penulis hanya memiliki satu pilihan distributor yang harus digunakan, yaitu PT. Enseval, sebagai sister company PT. Bintang Toedjoe. Bukan hampir, tetapi semua produk Kalbe Group (mother company PT. Bintang Toedjoe dan Enseval) didistribusikan oleh PT. Enseval.

Distributor ini memiliki:
- Divisi ethical
- Divisi raw material
- Divisi alat-alat kesehatan
- Divisi KWI (Kalbe, Dankos)
- Divisi OTC (Bintang Toedjoe)
- Divisi CPP Consumer (kelompok eksternal)

Saat itu penulis memberikan presentasi ke manajemen mengenai perlunya memakai distributor yang paling cocok untuk Extra Joss yang termasuk kategori health drink. Saya presentasikan table di bawah ini, yang memperlihatkan perbedaan nyata antara kategori produk dan jenis distributor yang harus dipilih.


Ethical
Obat Bebas
Health Food
Consumer
Weighted Outlet
Apotik
P&D, Warung
P&D, Warung
P&D, Warung, Horeka (hotel, restoran, kantin)

Jumlah Outlet
Terbatas
> 2.500.000
> 2.5000.000
Tak terbatas

Nilai produk/karton
Besar
Menengah
Kecil
Sangat kecil
Margin
Besar
Menengah
Kecil
Sangat kecil

Type of Consumption
Occasionally
Jarang
Sering
Impulse

Kecepatan Produk
Sangat Slow
Moving
Slow Moving
Fast Moving
Very Fast Moving

Loyalitas Produk
Tergantung
Resep dokter
Loyal
Cukup Loyal
Substitusi

Penetrasi
Perkotaan
Sampai Pedesaan
Sampai Pedesaan
Sampai Pedesaan

Availability
Tidak usah terlalu rata
Gradual sesuai demand
Gradual sesuai demand
As Soon As Possible (ASAP)
First Buying
Resep dokter

Iklan, word of mouth
Iklan
Iklan
Attitude Salesman
Order by call

Fokus ke Grosir
Spreading
Spreading
Mental Salesman
Tergantung
MedRep
EffCall harus tinggi
EffCall harus tinggi
Push Sales

Singkat cerita, manajemen setuju menjadikan Extra Joss menjadi satu-satunya produk yang didistribusikan di luar group dengan tujuan belajar dan “melihat” dunia yang lain.

Tahun 1995, Extra joss di- launching dengan melalui pemilihan di antara tiga distributor local yakni :

1. Wicaksana (Rokok BAT, Aqua, Snacks)
2. Tata trading (Filma/cooking oil)
3. Tiga Raksa (Dairy / milk)

Tiga distributor besar di atas adalah pemain nasional yang mempunyai produk backbone yang mempunyai spesifikasi yang jelas, lalu dinominasikan dengan criteria sebagai berikut:

a) Pengalaman (experience)
b) Mempunyai organisasi nasional dan cabang di seluruh Indonesia
c) Mempunyai backbone produk fast moving consumer good dan pemimpin pasar sehingga distributor memiliki bargaining power yang kuat terutama dengan supermarket dan hipermarket (HCO)
d) Memiliki kekuatan di dua lini, tradisional dan HCO, tidak mengandalkan subdistribusi di cabang tapi langsung ke grosir dan retail
e) Mempunyai keuangan yang kuat. Akan lebih baik bila ada Bank Gurantee.
f) Mempunyai gudang yang memadai terutama untuk produk-produk seperti minimun ringan atau makanan ringan.
g) Mempunyai organisasi yang jelas terutama tenaga penjual yang benar-benar menangani dan mendistribusikan produk perusahaan.
h) Dapat memberikan laporan-laporan yang diperlukan dengan tepat waktu sesuai kebutuhan.
i) Mempunyai team tenaga penjual dan canvaser yang memadai untuk menangani outlet numeric yang hendak dijangkau.
j) Memiliki database outlet yang terdaftar (registered) dan bertransaksi secara rutin, karena terdaftar belum tentu ada transaksi atau ditangani.
k) Memberikan harga atau biaya per distribusi yang memadai dan efisien.

Dari kriteria di atas, manajemen memilih Wicaksana, karena saat itu Wicaksana memiliki produk backbone di tradisional maupun HCO, dan tipe produk yang fast moving di gerai toko kelontong sehingga cocok dengan Extra Joss.

Beberapa ekspektasi yang salah dalam memilih distributor :

Karena ditawarkan harga murah, maka dipilih distributor kecil yang tidak punya produk fast moving / backbone. Sehingga, dengan konsep kredit lunak untuk grosir dan pembayaran tunai untuk gerai kecil makia sasaran pipe the line tidak akan tercapai. Saat dikejar sasaran availability numerik maka cenderung tenaga penjual melakukan tindakan konsinyasi (titip jual). Resiko konsinyasi untuk produk baru adalah barang terkesan tidak laku atau dianggap produk contoh (sample) dan dikonsumsi oleh pedagangnya.

Mencari distributor yang bisa menangani sampai warung. Kenyataannya tidak ada distributor yang jangkauannya sampai ke warung-warung. Jadi, mengapa banyak barang atau produk bisa sampai ke warung kecil atau warung rokok? Hal itu terjadi karena adanya permintaan (demand).

Tabel distribution
NO
(A)
Jenis outlet terdaftar / transaksi reguler
(B) Jumlah
(C)
Langganan
(D)
AV Numerik
1
Star Outlet (punya team kanvas)
200
200
40.000
2
Grosir (sitting duck)
1.000
100
100.000
3
Retailer
30.000
-
30.000
4
Hipermarket / Supermarket
4.000

4.000
TOTAL
35.200

174.000

a) Kolom (A) adalah kolom jenis outlet standar dalam penyebutan
b) Kolom (B) adalah outlet terdaftar yang terdapat dalam database distributor dan rutin ada transaksi minimal 1X per bulan.
c) Kolom (C) adalah keterangan bahwa outlet jenis Star Outlet dan dan Grosir / mempunyai langganan. Prinsipal / distributor dapat melakukan program supaya produk bisa ditekan supaya menyebar ke semua pelanggan mereka.
d) Kolom (D) adalah kolom AV numerik maksimal yang bisa dilakukan dalam pipe the line.

Apakah rapor penilaian distributor oleh principal?

AV Omnibus (total) tercapai. Point ini sangat debatable, merupakan tanggungjawab permintaan / demand, atau tanggung jawab distributor?
AV numerik 100%
Merchandising harus bagus, [roduk ditempatkan di ”see level”, Point of Purchase (POP) material prinsipal harus terpasang tapi bila muatan produk distributor terlalu banyak, maka tenaga penjual tidak memiliki waktu atau kesempatan lagi untuk membantu atau melakukan kegiatan merchandising. Hal utama yang salesman lakukan hanyalah “sell, sell, sell”. Point merchandising ini yang membuat principal besar (omset besar, range produk banyak) untuk melakukan tindakan sebagai berikut :

1. Menuntut service “exclusivitas” team salesman. Task Force tidak boleh menangani produk perusahaan lain.
2. Mulai melakukan analisa “SWOT” untuk membentuk team sendiri.
3. Membentuk team special promosi untuk melakukan gerakan “merchandising” di POP
4. Pindah distributor.

Pembayaran lancar, keuangan kuat

Jumlah salesman, jumlah kanvas dan jumlah outlet numeric bertambah

Sistem pelaporan makin cepat, akurat dan ditunjang oleh “IT” yang reliable.

Last but not the least, target tercapai dan kontrak kerjasama sudah selesai.

Pada tahun 2001, setelah Extra joss mencapai nilai lebih dari Rp 300 miliar timbul wacana di Group Kalbe untuk mengembalikan produk terbesar di Kalbe Group dan Enseval.

Maka pada 2002 diputuskan produk Extra Joss dipindah ke Enseval dengan persiapan-persiapan sebagai berikut untuk meminimalkan resiko penurunan penjualan yaitu:

Memetakan dan membuat database outlet numeric

Memberikan batas kuota jumlah pembelian besar pada outlet star dan grosir sehingga menjamin aliran produk ke outlet di luar outlet numeric.

Membangun tim motorisasi yang dilatih dengan mindset “consumer” bukan “OTC” sebanyak yang diperlukan di semua kota sebagai team principal satu tahun sebelum “Hari H” (D Day).

Pada hari H, tim ini akan dikembalikan ke distributor baru.

Sebagai project leader, penulis mengkoordinasikan team principal dan team new distributor dengan team building, new paradigm dan training lainnya.

Meminimalkan stok di distributor lama dan membangun stok satu bulan sebelum hari H di distributor baru.

Semua star outlet dan grosir dari seluruh Indonesia diundang pada hari H secara resmi menjadi tim yang kuat dan satu dengan direktur, sales manager, district manager new distributor selama 4 hari di kapal “star cruise”

Menjaga momentum permintaan pertumbuhan dengan promosi besar-besaran karena penjualan turun bukan karena perpindahan distributor tapi karena permintaan. Bila permintaaan kuat, maka apapun perubahan yang dilakukan gerai pasti tetap dilakukan stok barang.

Dengan persiapan selama satu tahun, terencana dan matang, maka perpindahan berjalan lancar dan hasilnya target tercapai plus sekarang Enseval mempunyai tim konsumen yang kuat yang memenuhi segala persyaratan untuk dikembangkan menjadi tim sekuat distributor Unilever, Coca Cola dan Sosro.

Dalam marketing action selain bauran pemasaran (marketing mix), core benefit category juga perlu diperhatikan. Hal itu penting sekali apabila produsen bermaksud melakukan rejuvenasi terhadap produk yang sudah mulai menua di pasar.

Sebuah anekdot tentang rejuvenasi digambarkan sebagai berikut. Seorang perempuan setengah baya mendapat serangan jantung. Ketika dioperasi, ia hampir saja meninggal dunia. Saat itulah ia bertemu malaikat dan bertanya, apakah sekarang waktunya untuk meninggal. Malaikat menjawab, "Kamu masih akan hidup 30 tahun lagi." Setelah siuman dan selesai operasi, perempuan itu merasa girang. Masa 30 tahun dianggapnya cukup panjang untuk menikmati sisa kehidupan dan harus diisi sesuatu yang menyenangkan. Namun apa yang bisa dilakukan dengan wajah tua dan kulit keriput? Terpikirlah olehnya untuk tetap tinggal di rumah sakit guna menjalani operasi bedah plastik. Wajah, perut, kulit, pinggul, dan bagian tubuh vital lainnya ia permak habis. Setelah dioperasi plastik, jadilah perempuan tadi tampak seperti gadis berumur 25 tahun. Cantik dan kulitnya kencang. Saking girangnya, begitu keluar dari rumah sakit dan hendak menyeberang jalan, ia lupa tengok kiri-kanan. Sebuah mobil dengan kecepatan tinggi menabraknya, ia pun meninggal. Di alam baka ia bertemu malaikat yang pernah dijumpainya dulu. "Katanya aku akan hidup 30 tahun lagi, tapi kenapa nyawaku kau ambil?" Sang malaikat pun menjawab, "Oh kamu toh, saya tidak tahu, habis wajah kamu beda sih."

Seorang Brand Eksekutif Officer harus memiliki kemampuan untuk menjadi ”juru bedah plastik” bagi produknya ketika mulai produk tersebut mulai menjadi ”tua dan keriput”. Merupakan suatu hal yang lumrah terjadi ketika produk kita ditinggalkan pelanggan karena dianggap sebagai produk tua. Masalah yang terjadi adalah banyak marketer yang enggan menjadi ”juru bedah plastik” bagi produk mereka karena takut produk itu akan ditinggalkan pelanggan yang ”pangling”.

Tersebutlah sebuah pameo, ”lebih baik mencari pelanggan baru karena untuk mempertahankan pelanggan lama lebih mahal daripada mencari pelanggan baru” Loyalitas menjadi begitu mahal harganya dibandingkan menjaring pelanggan baru. Mengapa? Karena dunia selalu mengalami perubahan, tidak ada yang abadi di dalamnya kecuali perubahan itu sendiri. Akhirnya, manusia juga berubah menjadi demanding dan tidak loyal. Artinya, orang-orang yang konservatif, konvensional, dan late adopter cenderung berkurang, tetapi cenderung menjadi lebih inovatif, early adopter.

Teknologi komunikasi massa yang terus berkembang belakangan ini membuat pelanggan semakin mudah terpengaruh dan mudah menerima ide-ide baru. Sebelum televisi swasta beroperasi, dan TVRI dilarang beriklan, para marketer sulit sekali melakukan launching produk sampai sukses. Kebetulan, saya menjadi marketer yang melakukan launching produk di jaman TV swasta mulai tampil menjadi kekuatan dahsyat merubah ’mind’ pelanggan. Ternyata loyalitas terhadap market leader mudah digoyahkan, hasilnya KOMIX berhasil menaklukkan Konidin, Vicks Formula dan Laserin dalam waktu singkat dengan menggunakan senjata ”TV Swasta”. Teknologi yang makin canggih dan murah membuat pelanggan mudah berpindah sehingga dengan ’ipod’ memakan pasar walkman dalam hitungan bulan dan VCD Cina dengan harga sangat murah membunuh semua produk bermerk

Media massa termasuk paling sering melakukan ”Operasi Plastik”. Kompas misalnya, yang melakukan face lift dengan cara menciptakan ide-ide cerdas untuk menjaga konsumen loyalnya. Atau mereka telah menyadari bahwa mempertahankan pelanggan loyal ternyata sangat mahal dan tidak ada masa depan. Walaupun ada ancaman perginya konsumen loyal (pelanggan yang telah lebih dari 10 tahun), mereka lebih memilih meraih masa depan dan mencari pelanggan baru (muda).

Kasus menarik yang sama terjadi di majalah. Mengapa majalah menarik dalam kasus loyalitas? Karena setiap terbit semua majalah terutama majalah wanita selalu merubah warna cover dan lay out mereka, rasanya tidak ada produk konsumer yang berani merubah penampilannya setiap 3 bulan atau bahkan setiap tahun.

The main enemy of growing adalah ”comfort zone” dengan alasan bahwa sekarang pemimpin pasar , penjualan bagus , konsumen kemungkinan membenci perubahan, nanti ditinggalkan pelanggan loyal dan tidak ada pesaing kuat karena bertahun-tahun ”izin terbit media” dipasung, dan mahal maka banyak media cetak Orde Baru (sebelum 1998) yang wajahnya tidak berubah sejak awal terbit sampai Orde Baru jatuh (tahun 1998), istilah kasarnya mereka menikmati dengan happy dan nyaman proteksi yanga ada.

Sejak Orde Reformasi dan Departemen Penerangan dihapuskan dan SIUP dihilangkan, banyak pemain baru baik dalam negeri maupun pemain besar luar negeri dengan brand kuat menyerbu pasar media cetak Indonesia dan menggoyahkan pasar pemain lama yang merasa nikmat sekian lama diproteksi.

Peperangan paling seru ada di pasar paling gemuk, yaitu segmen wanita yang buying powernya besar, terlihat dari masuknya majalah luar negeri seperti Cosmopolitan, Lisa, Her World, Bazaar, yang masuk pasar Indonesia dan menggerogoti market share pemain lama.


Nama Majalah
Tiras per tahun (akhir 2004)
Persentase
Kartini
154
15.28%
Cosmpolitan
139
13.79%
Femina
130
12.90%
Lisa
110
10.91%
Female
95
9.42%
Cita Cinta
70
6.94%
Sartika
60
5.95%
Dewi
50
4.96%
Her World
50
4.96%
Bazaar
45
4.46%
Nirmala
40
3.97%
Pesona
40
3.97%
Amanah
25
2.48%
Sumber : Diolah dari berbagai sumber

Data di atas adalah data oplah atau tiras majalah di Indonesia menurut berbagai sumber tahun 2005 berdasarkan pengakuan penerbit dan unaudited. Data ini memperlihatkan pemain baru luar negeri dan dalam negeri seperti Cosmopolitan, Lisa dan Female merangsek mengejar pemain lama yang sudah lama bercokol di atas. Yang mengejutkan, Cosmopolitan dinyatakan sudah melampaui Femina.

Tahun 2005 Femina melakukan gebrakan relaunching operasi plastik merubah penampilannya lebih modis dan seksi. Dengan gencar beriklan di TV dan media cetak terlihat Femina melakukan strategy Face Lift atau New Look supaya tidak terkesan tua dibanding Cosmopolitan yang tampil seksi dan hot dengan tag line ”fun fearless female”. Kelihatan bahwa Femina tidak mau dibilang tua sehingga wanita muda enggan dibilang generasi ”bonyok” (bokap-nyokap). Yang jadi problem adalah bila dilakukan face lift atau new look ternyata membuat pembaca setia menjadi pangling dan enggan membeli lagi.

Data ini adalah data survey yang dilakukan olah AC Nielsen per Mei Juni tahun 2005 ke pmebaca majalah wanita di 5 kota besar, sehingga lebih mewakili peta majalah wanita di Indonesia dibandingkan dengan tiras pengakuan penerbit yang unaudited. Memang ada pertumbuhan yang cukup luar biasa sejak mulai dijual di Indonesia terutama setelah era tahun 2000. Yang menjadi pertanyaan, benarkah tiras Cosmopolitan sudah melewati Femina dan mendekati Kartini? Apakah majalah Cosmopolitan terjual banyak tapi yang mengaku membaca Cuma 20 persen saja? Bagaimana dengan Lisa yang dibaca oleh 10 persen.

Apakah majalah-majalah baru dari dalam dan luar negeri menjadi ancaman bagi dua besar Kartini dan Femina? Dari data di atas terlihat bahwa dua besar tersebut masih dominan dan menguasai pasar. Jadi, mengapa Femina melakukan ”Face Lift” dan kemudian Kartini melakukan ”New Look”. Apakah ada insight-insight yang memberikan tanda-tanda bahwa generasi baru merasa lebih gaya, lebih elite, lebih maju dan lebih hot dengan majalah luar negeri? Coba kita simak dengan data di bawah ini.

Dari data diatas terlihat ada ancaman bagi pemegang tahta di segmen usia muda. Di dunia konsumen memang usia muda selalu menjadi target sasaran yang paling ramai menjadi arena pertarungan pemain baru sebagai challenger dan pemain lama sebagai defender. Usia muda cenderung bersikap innovator, early adopter, mudah menerima sesuatu yang baru dan cenderung ingin berbeda dengan orangtuanya. Sikap ini membuat para pemain lama or market leader mati-matian berusaha membuat produknya tetap muda terutama produk-produk yang cenderung life style yang perpindahan gayanya sangat singkat atau produk-produk konsumer yang targetnya cenderung muda.

Belajar dari kasus Kartini dan Femina, apa yang harus dilakukan para market leader untuk mempertahankan loyalitas pelanggannya dan tapi tetap menyegarkan diri mencari pelanggan baru?

Kenalilah kontribusi konsumen Anda berat ke atas (tua) or berat ke bawah (muda) pasti lewat survey or research random, saya pernah menangani produk Puyer 16 Bintang Toedjoe yang umurnya sudah 50 tahun, konsumen loyalnya jelas berat ke “tua”, rasanya pahit dan asam ancamannya adalah trend obat sakit kepala adalah bentuk tablet or kapsul. Apa yang harus dilakukan? Merubah bentuk sediaan tidak memungkinkan secara teknologi, merubah formulasi dapat menyebabkan konsumen loyal “pangling” karena terasa tidak efektif, merubah packaging bisa membuat konsumen tua “pangling”. Diputuskan bahwa Puyer 16 hanya disegarkan dengan “New Look” packaging baru dengan isi sama dan ditargetkan tetap orang tua dengan objektif “mempertahankan value, bukan unit”. Untuk konsumen muda dicoba dengan brand baru dengan rasa manis dan gagal saat launching karena rasa manis dengan bentuk puyer tidak “dipersepsi penting” oleh konsumen.

Lakukan penyegaran saat masih tumbuh jangan terlambat saat pangsa pasar turun atau penjualannya turun.

Yang paling sederhana dan konvensional adalah ”redemption” memberikan hadiah ke konsumen loyal dan membujuk konsumen baru, tapi saat ini beberapa kategori sudah dilarang melakukan hal ini dan beberapa asosiasi produk juga lengingatkan anggotanya bahwa perang hadiah menghancurkan diri sendiri.

Berkomunikasilah secara konsisten dan terencana dengan media massa (dengan total GRP minimal) atau darat, karena produk yang lama tidak melakukan komunikasi akan terkesan tua, sakit, looser atau mau mati.

Langkah menyegarkan paling mudah setelah berkomunikasi adalah merubah pesan (materi) komunikasi yang lebih modern (jangan memakai iklan yang sama terus-menerus lebih dari satu tahun karena akan mengesankan produk Anda tua atau mengganti endorser dengan yang lebih muda)

Bila insight menunjukkan ada ancaman pemain baru, maka penampilan ”New Look” or repackaging diperlukan untuk menunjukkan jati diri sebagai brand yang dinamis, tidak ketinggalan jaman, untuk produk life style waktunya bisa setahun sekali atau kalau konsumen cenderung muda, maka 3 tahun sekali. Yang menarik seperti telah disebut diatas di kategori majalah wanita warna dan lay out cover selalu berubah setiap terbit. Mengapa? Karena majalah di jaman sekarang sangat life style dan laku terjual karena pengaruh judul bombastis di cover depan. Bila diperlukan ”new look” saja tidak cukup tapi harus mengembangkan formula baru atau contain yang one step ahead dibanding kompetitor, produk-produk Unilever seringkali melakukan langkah ini baik dengan sub produk baru dengan brand sama atau brand sama produk sama dengan contain baru. Langkah ini banyak dilakukan oleh kategori house hold, personal care dan elektronik.

Bila arah bisnis berubah dan kompetisi berubah arah dan bertambah ketat maka diperlukan strategi re-branding yang masif, tajam, fokus untuk merubah persepsi konsumen seperti yang dilakukan oleh National ke Panasonic, Handiplast menjadi Hansaplast. Hazeline Snow dirubah menjadi menjadi Citra, Brisk dirubah menjadi Clear dan Dankos dimerger menjadi Kalbe Farma.

Kesimpulannya adalah bahwa harga mempertahankan pelanggan loyal saat ini sama mahalnya dengan mencari pelanggan baru atau dengan kata lain loyalti hampir hilang di tengah global marketing saat ini, mereka (loyalis) lebih senang diperlakukan sebagai pelanggan baru. Pelanggan berseru loyal pada produk Anda ketinggalan jaman dan merugikan kami. ***